史蒂夫•約翰遜（Steve Johnson）和亞當•謝維茨（Adam Shaivitz）合著了新書《銷售至上：成為明星銷售教練和白金員工的6個秘訣》（約翰威立國際出版公司，2006年）。他們表示：那些可以指導基層員工發(fā)展能力進而發(fā)揮其最大產能的人士，才真正無需為工作（甚至工作外的問題）擔憂。對公司而言，最重要的是創(chuàng)收，而這必須仰賴優(yōu)秀的銷售教練。如果你可以將自己打造成明星銷售教練，那么你就能在21世紀的美國企業(yè)站穩(wěn)一席之地。

以下是約翰遜和謝維茨的一些銷售指導要訣：

理解老板和教練的區(qū)別。以下哪一項最符合您的管理風格？
•   老板驅策員工，教練引導員工。
•   老板利用權威，教練表現友好。
•   老板令人生畏，教練激發(fā)熱情。
•   老板聘用員工，教練發(fā)展員工。
•   老板試圖讓員工明白老板的立場，教練則幫助員工了解自身的立場。
•   老板耗費信譽，教練建立信譽。

培養(yǎng)銷售人員的好習慣——不僅用數字衡量。沒錯，銷售業(yè)績作為一項指標，可以反應銷售人員是否遵循既定流程和行動步驟完成你所交付的任務。然而，銷售數字也可能僅代表一時的好運。你應當確保定期召開一對一的目標設定會議（goal-setting meetings，“GSMs”），在會上回顧前一階段的銷售業(yè)績，并為下一階段制定備戰(zhàn)計劃和短期行動計劃。此類會議可以幫助你密切關注銷售人員的動態(tài)。你將能辨識問題并鞏固員工的好習慣，這樣可以幫助他們積極地應對逆境和順境。

示范“街頭信譽”。 這是推薦的五步式培訓過程（講解、示范、實踐、觀察和反饋）中的第二步。一次成功的示范是教練在員工面前建立信譽的絕佳機會。建立此類“街頭信譽”是必不可少的，這樣有助于彼此開放地溝通、安排后續(xù)培訓。如果銷售人員發(fā)現教練正在身體力行地示范，那么他會認為：“教練真的很在行，有一天我也要和她一樣棒�！边@樣員工會更樂于接收來自教練的反饋意見及其安排的培訓。

提出三個問題定期跟進，“事情進展如何？”一名好教練懂得主動、定期地與員工進行核查，了解目標的完成情況、行動步驟以及技術領域。如果想讓這一方法發(fā)揮最大的功效，教練不妨明確地提出問題，例如：“目前X目標達成得如何？”之后的兩個問題同樣很有幫助：“目前為止你認為哪些方面做得不錯？”“哪些方面做得有所欠缺？”通過這三個基本的開放式問題，你可以收集到許多有用的數據。

同樣指導優(yōu)秀員工。很多銷售組織中存在這樣一個認知誤區(qū)：教練可以放任優(yōu)秀員工自己完成工作。然而，優(yōu)秀員工確實能出色地完成工作，直到競爭對手的銷售教練或獵頭出現，向他們提出更優(yōu)渥的工作條件。很明顯，教練對于優(yōu)秀員工的指導方式有別于普通員工和新手，但謹記：每個人都需要愛護與關注。優(yōu)秀的銷售人員往往很容易接受坦誠且有建設性的反饋，他們了解執(zhí)行任務是多么不易。因為他們已經掌握了一套穩(wěn)固的銷售流程，所以能夠很快地將新理念融入現有的方法中。

設立公共記分板。記分板用來追蹤銷售團隊的業(yè)績，在每周的銷售會議上更新數字，這樣可以極大地推動業(yè)績增長。前20%的優(yōu)秀員工想要始終保持領先地位；中間60%的普通員工希望和優(yōu)秀員工一樣取得驕人業(yè)績并成為表率；而后20%的員工則馬上做出決斷——準備力爭上游還是等待出局。

在為洛杉磯快船隊（Los Angeles Clippers）的銷售機構做咨詢時，我們發(fā)現：銷售人員與競技場上的球員一樣活力四射，也和粉絲一樣反應熱烈。當每個銷售員把自己的銷售額放上記分板時，團隊成員或者歡呼贊嘆，或者因為業(yè)績不理想而反響平平（這和粉絲喝倒彩是一個道理）。賽場上的教練和會議中的銷售教練擔任相同角色�？赐暧浄职迳系慕Y果后，她就要開始為整個團隊以及個人制定相應的戰(zhàn)略。

總結

不可否認，成為一名明星銷售教練絕非易事。即便你已成為全球頂尖的銷售人員，從銷售向教練的角色轉變也充滿著挑戰(zhàn)：你需要學習一整套新技能，但這值得你付出努力。

提高自身的銷售指導技巧，在公司里實踐你的銷售指導計劃，隨后你會發(fā)現公司的前景更為明朗。此外，你會變得無比自信，同時感到自己的工作更有意義。每天工作時，你也不必再擔憂未來的職業(yè)發(fā)展。掌握銷售指導的藝術和科學，帶來的不僅是財富，還有平和的心態(tài)，這才是無可取代的。