許多情況下，企業(yè)不是缺少戰(zhàn)略或者資源，而是內(nèi)部自上而下和自下而上對(duì)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，出現(xiàn)心有余而力不足的情況，工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上、事情的重要細(xì)節(jié)上總是欠火候。多年來(lái)，泛太平洋管理研究中心曾為很多企業(yè)研究和提升其“執(zhí)行力”。除了一線員工和關(guān)鍵人才、資源的到位，企業(yè)高管們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到自己的位置所賦予的權(quán)力，以及可以發(fā)揮的不可替代的作用。這些作用的效果，不應(yīng)當(dāng)是聽(tīng)一招、學(xué)一招、用一招的過(guò)程。比如，戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造、精細(xì)化管理、全面預(yù)算管理等等，這些過(guò)程充滿了寶貴的管理思想(也充滿了MBA的色彩)，但只是你管理工作中的工具之一，絕非全部。概括起來(lái)，你可以有四大類(lèi)“招術(shù)”，可以作為提升執(zhí)行力的工具。

第一，“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)”類(lèi)工具。這是任何領(lǐng)導(dǎo)者都不能含糊的工具。你必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向下屬清楚地表達(dá)你所期望的工作目標(biāo)或者結(jié)果。這方面，許多傳統(tǒng)的方法已經(jīng)被普遍采納，比如年度預(yù)算、季度銷(xiāo)售計(jì)劃、項(xiàng)目投資最低接受的受益率(hurdle rate)等。當(dāng)然，在非經(jīng)營(yíng)類(lèi)工作方面，也有大量的“目標(biāo)驅(qū)動(dòng)”類(lèi)工具可以采用，如員工在某類(lèi)技能崗位的資質(zhì)“達(dá)標(biāo)率”、年度培訓(xùn)“人天或人時(shí)數(shù)”、集中采購(gòu)成本優(yōu)化指標(biāo)，等等。這一類(lèi)工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保證執(zhí)行力的重要開(kāi)端。當(dāng)然，目標(biāo)類(lèi)工具通常要給出按時(shí)間、按區(qū)域等劃分的子目標(biāo)，或者說(shuō)工作階段性進(jìn)展的“里程碑目標(biāo)”(milestones)。你或許覺(jué)得這是個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的工具，但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這方面常常出現(xiàn)五花八門(mén)的錯(cuò)誤。有的管理者有關(guān)目標(biāo)的描述用詞太大、太空，諸如“大幅度提升客戶滿意度”、“發(fā)揮內(nèi)部部門(mén)協(xié)同效應(yīng)”，但真正的含義只有領(lǐng)導(dǎo)自己知道，下屬無(wú)所適從。有的管理者把“目標(biāo)”和 “考核指標(biāo)”混為一談， “目標(biāo)”多達(dá)十幾個(gè)，大大削弱了下屬對(duì)目標(biāo)理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是絕對(duì)不能讓步的。

另外，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)類(lèi)工具的使用，強(qiáng)調(diào)下屬和團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)進(jìn)取精神和創(chuàng)新能力。當(dāng)這個(gè)層次的人員的素質(zhì)和能力欠佳時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須結(jié)合使用其他類(lèi)工具，比如下面介紹的“流程類(lèi)”和“規(guī)則類(lèi)”工具，以確保執(zhí)行力的到位。

第二個(gè)可以運(yùn)用的是“流程驅(qū)動(dòng)”類(lèi)管理工具。所謂流程驅(qū)動(dòng)，就是通過(guò)強(qiáng)調(diào)工作的每一個(gè)關(guān)鍵步驟的執(zhí)行必須按規(guī)矩出牌，依次統(tǒng)一下屬的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)(尤其是大型企業(yè))中，流程并不缺乏，小到出差打的票據(jù)的報(bào)銷(xiāo)流程，大到新產(chǎn)品的商業(yè)化推廣流程，各類(lèi)流程充斥耳邊。這不是我要講的“流程驅(qū)動(dòng)”。我想說(shuō)的是企業(yè)高管必須清楚地意識(shí)到：哪些重大工作依賴流程來(lái)完成更合適?有時(shí)，它可能是實(shí)現(xiàn)你想要的目標(biāo)的唯一有效手段。

這里，我們舉一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商銷(xiāo)售的實(shí)際例子。泛太平洋管理研究中心近三年來(lái)幫助過(guò)多家省級(jí)運(yùn)營(yíng)商實(shí)施“網(wǎng)格化”銷(xiāo)售管理的戰(zhàn)略。所謂“網(wǎng)格化”，就是把某個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)按照居民樓群、社區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、集市、校園、街道、商圈等不同形態(tài)的客戶聚集地，重新劃分成銷(xiāo)售的“格子”，實(shí)現(xiàn)在每個(gè)格子有專人或?qū)ｉT(mén)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和服務(wù)。對(duì)一個(gè)人口幾百萬(wàn)的城市或者一個(gè)幾千萬(wàn)人口的省份而言，這是一個(gè)浩大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)網(wǎng)格經(jīng)理必須按照規(guī)定的流程每周、每月提交網(wǎng)格內(nèi)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，在無(wú)需知道(也無(wú)法知道)網(wǎng)格經(jīng)理的每天具體行為的情況下，依靠數(shù)據(jù)收集的流程就基本可以掌控網(wǎng)格銷(xiāo)售的效率和業(yè)績(jī)。另外，再結(jié)合第三方咨詢機(jī)構(gòu)獨(dú)立抽查數(shù)據(jù)的取樣，可以修正網(wǎng)格經(jīng)理的信息誤差。試想，如果一個(gè)網(wǎng)格經(jīng)理連他所管轄的格子內(nèi)的居民數(shù)變化、商貿(mào)集市頻次改變、交費(fèi)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量變化等都說(shuō)不清楚，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)會(huì)好嗎?績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲措施又有何用?因此，在網(wǎng)格化銷(xiāo)售的戰(zhàn)略實(shí)施中，采用流程驅(qū)動(dòng)網(wǎng)格經(jīng)理的銷(xiāo)售行為，就成為最佳的選擇。

流程驅(qū)動(dòng)類(lèi)的工具在歷史上已經(jīng)累積了很多。比如，“流程再造”就是試圖通過(guò)重新升級(jí)設(shè)計(jì)或簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)原來(lái)企業(yè)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)流程，及時(shí)適應(yīng)新市場(chǎng)環(huán)境的要求。再比如，“服務(wù)利潤(rùn)鏈”也是通過(guò)對(duì)(諸如商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、娛樂(lè)場(chǎng)所等的)服務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，更好地反映新戰(zhàn)略的要求。使用流程驅(qū)動(dòng)類(lèi)工具時(shí)，要注意的是流程宜簡(jiǎn)不宜繁，宜外不宜內(nèi)。什么是“宜外不宜內(nèi)”?就是檢驗(yàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)必須是：是否提升客戶的滿意度，是否提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，是否提升企業(yè)品牌。我見(jiàn)過(guò)的最糟糕的例子是，一家商業(yè)銀行為了貫徹所謂“風(fēng)險(xiǎn)控制”策略，把原來(lái)的信貸審核流程設(shè)計(jì)得更精細(xì)，不但內(nèi)部成本大幅上升，外部客戶的貸款申請(qǐng)批準(zhǔn)周期也從過(guò)去的兩天變成十個(gè)工作日!

第三個(gè)是“規(guī)則驅(qū)動(dòng)”類(lèi)工具。顧名思義，規(guī)則驅(qū)動(dòng)類(lèi)工具就是要求下屬照章辦事，遵從企業(yè)章法。讓我們還是以上面的“網(wǎng)格化銷(xiāo)售”案例為例。網(wǎng)格經(jīng)理的銷(xiāo)售和服務(wù)行為是通過(guò)“流程驅(qū)動(dòng)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但諸如儀表、形象等，則是通過(guò)明確的“規(guī)定”來(lái)做到的。比如，網(wǎng)格經(jīng)理必須佩戴統(tǒng)一的胸牌和穿著統(tǒng)一的制服，對(duì)銷(xiāo)售技能的達(dá)標(biāo)，也是按規(guī)定考試完成級(jí)別認(rèn)證，才能享有對(duì)應(yīng)的職稱和待遇�，F(xiàn)代企業(yè)里有大量的規(guī)則類(lèi)工具。比如，員工日常行為管理基本靠一本“員工手冊(cè)”，就可以覆蓋80%的要求;打卡上下班考勤制度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)類(lèi)產(chǎn)品復(fù)制和外出攜帶的登記制、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度等，都有效地解決了相當(dāng)一部分企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

在泛太平洋管理研究中心，客戶至上的原則要求，去客戶端開(kāi)會(huì)必須遵守“雙十原則”，即必須提前十分鐘到會(huì)，會(huì)后比客戶晚十分鐘離開(kāi);“無(wú)天氣原則”要求泛太平洋的咨詢師沒(méi)有任何“天太熱”和“天太冷”的理由摘掉領(lǐng)帶或脫下西裝。

企業(yè)高管們必須認(rèn)識(shí)到，“規(guī)則驅(qū)動(dòng)”類(lèi)的管理工具不是指名目繁多的各類(lèi)規(guī)章制度，而是從戰(zhàn)略的高度來(lái)判斷哪些規(guī)則(或制度)從業(yè)務(wù)形態(tài)和戰(zhàn)略要求上最適合用“規(guī)則”來(lái)驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力。一個(gè)食品制造公司，從供應(yīng)商關(guān)系、原材料選用和檢疫，到生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，再到包裝、封存和第三方長(zhǎng)途保溫車(chē)的運(yùn)輸，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤，都將直接影響多年建立的品牌。這個(gè)公司當(dāng)然有一系列的業(yè)務(wù)流程，但“規(guī)則驅(qū)動(dòng)”，或者說(shuō)規(guī)章制度，作為硬性的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)成為該公司最重要的管理工具。

最后一個(gè)是“文化驅(qū)動(dòng)”類(lèi)工具。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)文化就像空氣，彌漫在企業(yè)的所有角落，也催生各類(lèi)有益的情操和行為。

仍舊以上面的“網(wǎng)格化銷(xiāo)售”案例為例。一個(gè)省級(jí)通信運(yùn)營(yíng)商在全省的“網(wǎng)格經(jīng)理”有1,500多人，分布在十多個(gè)地市。要做到服務(wù)至上、客戶至上，客戶經(jīng)理時(shí)常需要超時(shí)加班工作和處理一些規(guī)則和流程規(guī)定之外的事情。有的客戶經(jīng)理甚至不惜花自己的錢(qián)請(qǐng)客戶喝茶，步行至偏僻村莊受理業(yè)務(wù)。這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀中，“做一項(xiàng)有意義的工作”、“做一個(gè)有意義的人”、“做一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的人”等，深深根植于客戶經(jīng)理的心中。

同樣，在許多成功的企業(yè)里，管理者充分運(yùn)用了“榜樣的力量”、“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的進(jìn)階”、“美好未來(lái)向往”、“責(zé)任公民和使命員工”等各種不同文化驅(qū)動(dòng)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的工具，有形和無(wú)形地提升了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

然而，有些企業(yè)的管理者對(duì)文化驅(qū)動(dòng)類(lèi)工具的使用是存在誤區(qū)的。比較典型的錯(cuò)誤，是過(guò)于放大企業(yè)文化的重要性，認(rèn)為企業(yè)的許多事情通過(guò)建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化就可以解決。這是個(gè)比較嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。當(dāng)企業(yè)遭遇惡劣的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境或經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，優(yōu)秀員工的流失是不可避免的，指望企業(yè)文化留住他們，讓他們“愛(ài)廠如家”，勒緊腰帶忠誠(chéng)于企業(yè)，實(shí)屬少數(shù)人能做到。沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的盈利模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)很難依靠文化回天。另外一個(gè)誤區(qū)，是管理者認(rèn)為企業(yè)的文化環(huán)境或價(jià)值觀體系涵蓋得越全越好，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清晰的“文化定位”。你能告訴我，某個(gè)企業(yè)提倡的 “創(chuàng)新、合作、勤奮、服務(wù)、效益、和諧”的核心價(jià)值觀是什么嗎?事實(shí)上，許多成功企業(yè)的價(jià)值體系高度聚焦。蘋(píng)果公司的“創(chuàng)新”、沃爾瑪?shù)摹俺杀疽庾R(shí)”、麗思·卡爾頓酒店的“上帝般服務(wù)”、亞馬遜電商的“快捷和靠得住”等都證明，既簡(jiǎn)單上口又能幫助員工落實(shí)到行動(dòng)中的價(jià)值觀最有效。